Toxické chování v týmu málokdy vypadá jako otevřený konflikt. Častěji je tiché, nenápadné a o to víc destruktivní. Toxicita ale není osobnostní rys, je to chování a je tedy měnitelné.

Co (ne)myslíme toxicitou

Toxický kolega není ten, kdo má jiný názor, klade nepříjemné otázky nebo je náročný na výkon.
Toxicita začíná tam, kde chování jednoho člověka dlouhodobě narušuje spolupráci, psychologickou bezpečnost a důvěru v týmu. Toxicita je emoční nákaza, protože lidé často přebírají nálady druhých. Pokud nenastavíme včas hranici nebo nereagujeme na toxické chování včas, může se toto chování stát normou. Tým se začne rozdrobovat, lidé se polarizují.

Jak se toxické chování nejčastěji projevuje

• pasivní agresi, ironii, shazování kolegů „mezi řádky“
• neustálé zpochybňování rozhodnutí, ale bez návrhu řešení
• šíření negativity, pomluv, rozdělování týmu na „my a oni“
• vyhýbání se odpovědnosti, hledání viníků
• tiché podkopávání autority vedoucího

Jednotlivě to může působit jako drobnosti. Dohromady to ale vytváří prostředí, ve kterém lidé přestávají být otevření a angažovaní.

Za toxickým chováním je velmi často skrytá příčina. A proto je potřeba nejen řešit samotné chování ale hlavně zjistit důvody. Ty mohou být různé:

• strach ze změny
• přetížení a ztráta energie
• vyhoření
• neochota převzít odpovědnost
• nízké sebevědomí
• potlačovaný vztek
• pocit, že není slyšet nebo že není brán vážně
• ……..

Příčin může být celá řada a odpovědností manažera je příčinu zjistit a pracovat na jejím odstranění.

Místo toho často manažeři čekají, že se to samo spraví. Tolerují toxické projevy kvůli výkonu nebo odbornosti. Řeší jen následky, ne příčiny. Nebo se vyhýbají přímému rozhovoru. Manažer se tak dostává do pasti, protože tyto strategie dávají jen krátkodobý klid. Dlouhodobě ale toxicitu spíš posilují.

Dobrá zpráva je, že toxicita není nálepka na celý život.
Ve většině případů se dá pracovat se strukturovanou zpětnou vazbou, s jasným pojmenováním chování (ne osobnosti), s nastavením hranic a očekávání, s celkovou kulturou týmu a psychologickou bezpečností. Otevírat skryté významy, držet se faktů, nastavovat komunikační normy a podporovat otevřenost. Nepodporovat rozhovory „ o někom bez něj“, konflikty řešit přímo a podporovat transparentnost.

Nejde o rychlá řešení ani univerzální návody. Jde o vědomé vedení lidí v náročných situacích.

Pojďme se podívat na problém toxicity z pohledu Top managementu, team leadera a HR.

Top Management

Z pohledu top managementu není toxický kolega jen „personální problém“.
Je to systémové riziko, které se promítá do výkonu, důvěry v leadership a dlouhodobé stability firmy.

Často se objevuje u:

• vysoce výkonných expertů nebo dlouholetých klíčových lidí,
• silných osobností, které „to vždycky dělaly po svém“,
• manažerů střední úrovně, kteří dosahují výsledků, ale za cenu vyčerpaných týmů.

Typické signály, které se dostanou až k top managementu

• zvýšená fluktuace v konkrétních týmech
• tichý odpor, nízká iniciativa, „vykonávání bez zapojení“
• eskalace konfliktů přes několik úrovní řízení
• neschopnost středního managementu situaci efektivně řešit

Práce s toxicitou na úrovni top managementu znamená jasně definovat očekávané chování lídrů, nejen výsledky. Podporovat manažery v náročných rozhodnutích a sladit výkon, kulturu a odpovědnost

Přínosné jsou strategické konzultace, leadership programy a práci s kulturou.

Team Leader / Liniový manager

Jako team leader jste nejblíž. Vidíte drobné poznámky, pohledy, ticho na poradách. A často slyšíte věty typu:
„Mně je to jedno, já si to nějak udělám.“
„Radši už nic neříkám.“

Jeden člověk kazí atmosféru celého týmu

Toxický kolega v týmu vás stojí energii, čas i autoritu. A často i chuť do vedení lidí.

Mnoho team leaderů váhá, jak téma otevřít, aby nevyvolal konflikt. Obává se, že se mu to vymkne z rukou. A někdy si nechce připustit, že se opravdu jedná o problém. Zůstává v roli „tlumiče napětí“ – místo skutečného lídra.

Co je třeba udělat?

• pojmenovat konkrétní chování
• nastavit hranice a očekávání
• ustát nepříjemné emoce
• nenechat se vtáhnout do her a manipulací

Tohle se málokdy učí „za pochodu“.

Přínosný je individuální koučink / mentoring, nácvik náročných rozhovorů a podporu leadershipu v praxi.

HR manager

HR často vidí vzorec dřív než ostatní:

• opakované stížnosti na stejné osoby nebo týmy
• exit interview se stejnými důvody
• manažeři, kteří „něco cítí“, ale neumí to uchopit

HR bývá mezi mlýnskými kameny, protože se očekává, že „to nějak vyřeší“ ale přitom má omezený mandát zasahovat.

Hlavní role HR v těchto situacích je podpořit manažery, aniž by HR přebíralo jejich roli

Pokud při čtení tohoto textu myslíte na konkrétní situaci nebo člověka, nejste v tom sami.
S manažery často pracuji právě na:

• uchopení složitých týmových dynamik
• přípravě náročných rozhovorů
• rozvoji leadershipu v konfliktních situacích

Ráda si s vámi o vaší konkrétní situaci nezávazně promluvím a podíváme se, jaké kroky dávají smysl právě u vás.

Tak to jsou povzdechy manažerů, které slýchávám při trénincích, workshopech nebo mentoringu.

Zní vám to povědomě?

Vidím ten samý problém – operativa a zakázky zabírají manažerům a vedoucím téměř veškerý čas.

Zamyslete se, kolikrát jste dnes řešili zakázky, termíny, operativu místo toho abyste vedli svůj tým?

Rozumím, že tlak na výkon a zakázky je teď obrovský. Všichni to známe.
A přesto – vaše role manažera existuje právě proto, aby se ten tlak zvládal chytře.
Možná to není o tom mít víc času, ale „dělat s tím časem jiné věci.“

Co se stane, když manažer zůstane jen u operativy a nikdo se nevěnuje lidem?

Když se manažer soustředí převážně na operativní činnosti – řeší úkoly, kontroluje detaily a hasí problémy – nezbývá mu čas na to nejdůležitější: na lidi.
Tým bez pozornosti a vedení postupně ztrácí motivaci, jistotu i směr. Chybí zpětná vazba, rozvoj a uznání, což vede k poklesu výkonu i k odchodům schopných lidí.

Platí totiž, že pokud je schopný manažer, odcházejí ti špatní. A pokud je špatný manažer, odcházejí ti schopní.

Pokud se z výkonného pracovníka stává manažer, pak je to o přechodu z role odborníka do role vedoucího. A to je často velmi obtížné a čím jsme byli v operativě déle, tím nás to může stát více úsilí.

Nástupem do pozice manažera ubývají provozní úkoly a přibývají ty řídící.

Pokud zůstáváme ale stále v bodě Y, dříve či později se deficit vedení začne projevovat.

Čím to je, že se neposouváme od bodu Y směrem k bodu X?

• Baví nás víc provozní práce než vedení lidí
• Neumíme delegovat
• Nedůvěřujeme podřízeným
• Nechceme převzít plnou odpovědnost
• Nemáme dostatek prostoru a pravomocí k efektivnímu vedení
• ……..

Manažer, který dělá vše sám, se přetěžuje, ztrácí nadhled a nemá prostor pro strategické myšlení. Organizace tím přichází o inovace, kulturu a dlouhodobou stabilitu.

Manažer je jako dirigent, protože nehraje na žádný nástroj, ale pomáhá, aby celý orchestr zněl dobře.

Mění se odpovědnost, lidi mají prioritu, rostou nároky na komunikaci, přichází delegování úkolů.

Manažer má tři role :

• Lídr – inspiruje a určuje směr.
• Manažer – plánuje, organizuje, koordinuje.
• Trenér (kouč) – rozvíjí lidi.

Zamyslete se, kolik v současnosti trávíte času a energie v jednotlivých rolích? A kde byste měl/a víc?

Problém velmi často není v nedostatku času. Je v tom, jak ho manažer využívá. A také v neochotě delegovat, v mikromanagementu a obavě ze ztráty kontroly nad úkolem.

Neochotě učinit kroky k budování schopného týmu, který zvládne věci i bez vás.

Zkuste se zamyslet, co by se změnilo, kdybyste dokázal/a 10 % času přesunout z operativy na vedení lidí? Co konkrétně by mi to přineslo za 2–3 měsíce?

• Malé bloky pravidelně věnované lidem ( rozhovory, zpětná vazba) = velký dopad
• Delegování i drobných úkolů = rozvoj týmu a odlehčení pro manažera
• Plánování a jasné priority = méně chaosu, více výsledků

Vyhraďte si 10-15 minut denně a uvidíte rychle pozitivní dopad

Tím se dostáváme z roviny NEJDE TO k uvažování v rovině, CO S TÍM MŮŽU UDĚLAT JÁ.

A to je důležitý krok k posunu od výkonné role k roli řídící.

Zamyslete, „Kde mizí váš čas?“

 Uvědomte si, kolik času skutečně trávíte v roli manažera vs. odborníka.

1. „Co dělám v práci teď“ (reálně)
2. „Co bych měl/a dělat jako manažer“

A pak vyhodnoťte:

• Co vám zabírá nejvíc času?
• Co by se stalo, kdybyste 1 z těchto věcí přenesl/a na někoho jiného?
• Kde by se dalo začít s malým krokem?

Můžete argumentovat „teď to nemám komu delegovat“

Delegování není o tom, že musím mít ideálního člověka. Je to o tom, že začnu budovat jeho schopnost převzít odpovědnost. A to neudělám, dokud mu nic nesvěřím.“

Tady funguje tzv. reframing:

Jasně, teď to možná není komu dát. Ale zkusme se podívat na to jinak.
Kdybych za 3 měsíce chtěl/a, aby někdo ten úkol zvládl, co musím udělat dnes?“

Z nemožnosti udělejte rozvojový plán.

Vyberte jeden konkrétní úkol, který teď děláte sám/a, ale mohli/y byste ho do budoucna delegovat. Sepište:

• Co tomu člověku momentálně chybí (dovednost, znalost, jistota)?
• Co mu mohu dát (vysvětlení, stínování, kontrola, trénink)?
• Jaký by mohl být první krok už příští týden?

Když se ptám manažerů, „Kdybyste teď měli 10 % času týdně navíc – co byste udělali pro své lidi?“
Odpovědi často zní „víc s nimi mluvili“, „víc chválili“, „víc plánovali“ –
a to je přesně ta pointa: nejde o víc času, ale o vědomé přerozdělení pozornosti.

A na závěr shrnutí nejčastějších námitek, které s manažery diskutuji:

• „Nemám čas na lidi“- Právě proto jste manažer – abyste vytvořil systém, který funguje i bez vás. To není luxus, to je vaše odpovědnost
• „Delegování trvá déle, než to udělat sám“ – Poprvé ano. Podruhé méně. A potřetí už vůbec ne
• „Lidi to nezvládnou“ – Nezvládnou to hned. Ale bez příležitosti se to nikdy nenaučí
• „Mám příliš mnoho úkolů.“ – A právě proto potřebujete tým, který s vámi sdílí odpovědnost.“

Když manažer změnu dobře vysvětlí, zaměstnanci ji nevnímají jako něco nepochopitelného nebo vnuceného. Jasná komunikace pomáhá lidem porozumět, proč se změna děje a jaký má cíl. Odpor ke změně obvykle vzniká z obav a nejistoty – ty se dají správným vysvětlením zmírnit. Pokud lidé vidí, že změna má logiku a smysl, jsou ochotnější ji přijmout. Zaměstnanci rozumí tomu, co se od nich očekává. Angažovaní zaměstnanci jsou aktivní, přicházejí s vlastními nápady a hledají způsoby, jak změnu podpořit. Manažer tak správným přístupem vytváří prostředí, kde se změna stává společnou věcí celého týmu a tím usnadňuje hladší přechod od starého způsobu práce k novému.

Otevřená komunikace posiluje důvěru mezi manažerem a jeho týmem. Když zaměstnanci cítí, že se s nimi jedná férově a nic se před nimi netají, váží si svého lídra více. Důvěra se buduje právě v náročných momentech, kdy lidé potřebují oporu. Pokud manažer mlčí, důvěra klesá a tým může ztratit motivaci. Naopak transparentní přístup pomáhá udržet stabilní vztahy i v období změn.

Pokud manažer nekomunikuje změnu dostatečně, lidé si začínají tvořit vlastní vysvětlení. Často vznikají fámy, které mohou být mnohem horší než skutečnost. Nedostatek informací vyvolává nejistotu a může poškodit atmosféru v týmu. Manažer, který komunikuje otevřeně a pravidelně, zabraňuje šíření polopravd. Tím drží tým v klidu a soustředěném na práci místo zbytečných spekulací.

Změna obvykle vychází z vyšší strategie firmy, ale zaměstnanci často vidí jen svůj úsek práce. Úlohou manažera je propojit vizi organizace s každodenními úkoly týmu. Díky tomu lidé chápou, jak jejich práce přispívá k celkovému cíli. Pokud manažer změnu dobře vysvětlí, tým se cítí jako součást něčeho většího. To podporuje spolupráci a směřování k jednotnému výsledku.

Když zaměstnanci vidí smysl změny a její přínos, mají větší chuť se zapojit. Změna pak není vnímána jako nařízení shora, ale jako příležitost k růstu a zlepšení. Manažer musí ukázat, co změna přinese nejen firmě, ale i jednotlivcům. To podporuje vnitřní motivaci, která je silnější než pouhý příkaz. Díky tomu se zaměstnanci dokážou lépe vyrovnat i s těžšími fázemi změny.

Manažer, který změnu dobře komunikuje, zároveň otevírá prostor pro otázky a připomínky zaměstnanců. Lidé se pak necítí přehlíženi, ale naopak slyšeni a respektováni. Zpětná vazba může odhalit i praktické problémy, které by vedení jinak nevidělo. Díky tomu se změna dá doladit ještě předtím, než narazí na větší překážky. Otevřený dialog podporuje spolupráci a posiluje důvěru v celé organizaci.

Zaměstnanci si váží organizace, která s nimi jedná otevřeně a férově. Když manažer změnu dobře vysvětlí a postaví se za svůj tým, lidé se cítí součástí firmy a mají k ní větší vztah. Loajalita roste tehdy, když zaměstnanci věří, že firma myslí i na jejich zájmy. Naopak tajnosti nebo chaotická komunikace mohou důvěru a loajalitu oslabit. Dobrá komunikace proto přispívá k dlouhodobému udržení kvalitních pracovníků.

V každém týmu existují neformální lídři nebo lidé s velkým vlivem. Pokud manažer dokáže dobře vysvětlit změnu a zapojit je, získá jejich podporu. Tito zaměstnanci pak pomáhají šířit pozitivní přístup k celé změně mezi ostatními. Bez správné komunikace se však i vlivní lidé mohou postavit proti změně, což proces výrazně zkomplikuje. Dobrá komunikace tak zajišťuje, že klíčoví hráči stojí na straně manažera.

Manažer, který otevřeně komunikuje, ukazuje, že si stojí za svými slovy a rozhodnutími. Tím si získává respekt svého týmu. Naopak manažer, který mlčí nebo dává nejasné informace, působí nejistě a ztrácí autoritu. Důvěryhodnost je klíčová pro vedení lidí, protože bez ní zaměstnanci nebudou následovat ani ty nejlepší plány. Dobrá komunikace tedy přímo posiluje roli manažera jako lídra.

Změna často znamená nové postupy, technologie nebo organizační struktury. Zaměstnanci se s nimi musí naučit pracovat, což může být stresující. Manažer, který trpělivě vysvětlí, co a proč se mění, usnadňuje lidem adaptaci. Díky jasným informacím se rychleji přizpůsobí a znovu získají jistotu ve své práci. To urychluje přechod na nový způsob fungování celé firmy.

Komunikační dovednosti manažera – advokáta změny

 1. Znalost „proč“ a schopnost to přetlumočit dál

• Advokát změny chápe smysl a kontext změny – a umí ho přeložit do jazyka svého týmu. To je klíčové – mluvit řečí svého týmu, aby každý porozuměl. To je pro manažery často složité a mluví svým manažerským jazykem, kterému nemusí podřízení úplně rozumět.

 2. Otevřená a transparentní komunikace

• Pojmenovává i nejistoty a obavy, ale nestraší.
• Odpovídá čestně na otázky
• Pracuje s principem: „co vím, to říkám – co nevím, přiznám“.

 3. Naslouchání a zachycení signálů z týmu

• Aktivně vnímá reakce lidí – nejen slovy, ale i řečí těla, tónem hlasu.
• Klade otevřené otázky:
  • „Co vám na tom dává smysl?“
  • „Kde cítíte největší nejistotu?“
  • „Jakou podporu teď potřebujete?“
• Nezlehčuje obavy – uznává je jako legitimní.

 4. Pozitivní, ale autentický jazyk

• Vyhýbá se frázím jako „musíme to přežít“, „nedá se nic dělat“.
• Nepoužívá ironii ani sarkasmus.
• Mluví věcně, s respektem, ale s energií a motivací:

5. Zvládání „těžkých“ otázek a emocí

• „Proč se to zase mění?“
• „Kdo tohle vymyslel?!“
• „To už jsme dělali třikrát!“
• Místo obrany nebo vyhýbání uznává emoci a přesměrovává pozornost na další krok:

 6. Zakončuje komunikaci akčně a s vizí

• Nezůstává jen u slov → pomáhá lidem chápat další kroky:
  • „Co to znamená pro nás dnes?“
  • „Kde začneme?“
  • „Co uděláme jako první?“
• Opakuje vizi, aby se neztrácela v každodennosti:
  • „Cílem té změny je…“
  • „Směřujeme k tomu, že…“

Je to právě kvalitní komunikace, která rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu změny. Když manažeři dokážou zaměstnance informovat, motivovat a získat jejich důvěru, celá organizace se posouvá kupředu. Špatně komunikovaná změna naopak může vést k chaosu, odporu a ztrátám. Úspěšná firma je ta, kde lidé rozumí tomu, co dělají, a věří v cíle, které sledují. Dobrá komunikace je proto jedním z nejdůležitějších nástrojů manažera.

Procházíte změnou nebo vás změna teprve čeká? Pojďme se pobavit jak úspěšně změnu zvládnout a  zbytečných přešlapů.

A od manažera se chce, aby provedl svůj tým změnou a došel s ním do kýženého cíle. Tato role není vůbec lehká.

Způsob, jakým manažer změnu do týmu přenáší, zásadně ovlivňuje důvěru, porozumění a zapojení.

Manažer má být schopen přijmout změnu za svou, najít její pozitiva a nepřenášet odpovědnost jen nahoru.

Než začnete svůj tým provádět změnou, zamyslete se nejdřív nad sebou, svým postojem ke změně.

• Zkuste se zamyslet co se vám osobně vybaví, když se řekne ZMĚNA……
• A taky si vyzkoušejte, jak vy osobně se cítíte ve změnách – udělejte si třeba na zemi čáru, na levém konci je hodnota 1 a na pravém 10. Hodnota 1 = nemám vůbec změny rád/a a 10 = miluju změny.
• Také si sepište emoce, které vás u poslední změny provázely, jak jste reagovali a přemýšlejte o příčinách

A stejně v různém pohledu a vnímání změny, v různých emocích jsou vaši lidé. Co člověk, to originál. Na to nikdy nezapomínejte.

„Test“ s čárou si vyzkoušejte i ve vašem týmu. Nechte každého krátce říct, proč si stoupl na konkrétní „číslo“. Možná budete překvapeni, co všechno zjistíte o svých lidech, jak se ve změně cítí, jak o ní přemýšlejí a co potřebují.

Jak vypadá advokát změny v praxi?

1. Mění svůj vlastní mindset jako první

• Přijme změnu za svou – i když s ní nemusí 100% souznít, hledá smysl a účel, který pomůže se ní může ztotožnit.
• Neříká „oni rozhodli“, ale „rozhodli jsme“, nebo „firma se rozhodla a já jsem součástí toho týmu“.
• Nečeká na 100% jistotu – začne jednat i v nejistotě.

 2. Komunikuje změnu pozitivně, ale realisticky

• Nezlehčuje obavy lidí, ale zároveň nedramatizuje.
• Mluví o příležitostech, benefitech a smyslu změny – hledá a ukazuje „proč“.
• Dává lidem prostor na otázky, ale drží se konstruktivního tónu.
• Používá jazyk změny např „Je to šance něco zlepšit / přenastavit.“

3. Jde příkladem – změnu sám žije

• Ukazuje, že změnu sám praktikuje, ať už jde o nový systém, proces nebo přístup.
• Vypráví o svých vlastních zkušenostech.
• Aktivně se učí nové věci – ukazuje ochotu se přizpůsobit.

4. Pomáhá lidem orientovat se v nejistotě

• Překládá strategii do konkrétních kroků pro tým.
• Dává lidem odpovědi na otázky typu:
  • „Co to pro nás znamená?“
  • „Co se mění?“
  • „Co od nás firma očekává?“
• Pojmenovává věci nahlas („Ano, je to velká změna – a právě proto je důležité, že do ní jdeme společně.“)

 5. Vybavuje tým nástroji a podporou

• Aktivně pomáhá lidem změnou projít.
• Vytváří prostředí, kde se lidé nebojí učit, ptát se, dělat chyby. A pomáhá z chyb se poučit.

6. Nepřenáší odpovědnost nahoru

• Neříká „To já ne, to se rozhodlo výš.“
• Nepoužívá výmluvy na „centrálu“, „board“, „projekt“.
• Přebírá zodpovědnost za to, jak změnu přináší svému týmu.

7. Umí rozpoznat, kdy je třeba se ozvat

• Není jen pasivní přenašeč – pokud vidí riziko v realizaci změny, hledá konstruktivní cestu, jak ho sdílet směrem nahoru.
• Nevzdává změnu předem, ale hledá cesty „jak ano“.

 Check list – manažer, jako advokát změny

• Přijímá změnu jako součást své role
• Komunikuje pozitivně a srozumitelně
• Jde příkladem
• Pomáhá lidem změně porozumět
• Podporuje tým prakticky i psychicky
• Nevymlouvá se na „vyšší místa“
• Aktivně přispívá k hledání řešení

Čeká vás změna? Pojďme se pobavit, jak ji zavést úspěšně a bez zbytečných přešlapů.

Generace Z, tedy lidé narození přibližně mezi lety 1997 a 2010, se stává stále výraznější součástí pracovního trhu. Přichází po generaci mileniálů, a přestože si obě skupiny často lidé pletou, jejich očekávání od práce i vedení jsou v mnoha ohledech ještě dál.

Pro řadu firem – zejména těch se silně zakořeněnou tradiční kulturou – to znamená zásadní změnu. V čem konkrétně?

1. Smysl práce není bonus, ale základ

Starší generace často vnímaly práci primárně jako zdroj příjmů. Pro generaci Z je smysl práce klíčový. Chtějí vědět, proč firma existuje, co vytváří, komu pomáhá. Zásadní je proč.

Nestačí říct „prodáváme stroje“. Chtějí vědět:

• jaký dopad má vaše práce,
• komu pomáhá,
• jaký má širší smysl.

Pokud vedení nedokáže jasně komunikovat směr a význam, zájem rychle klesá.

Tip do praxe: Mluvte o vizi a dopadu práce pravidelně – nejen na prezentacích, ale i v každodenní komunikaci.

2. Zpětná vazba musí být rychlá a konkrétní

Roční nebo půlroční hodnocení nestačí. Generace Z vyrůstala v prostředí okamžité odezvy.

Potřebují vědět:

• Chtějí vědět, co dělají dobře nebo co mají zlepšit. A chtějí to vědět hned.
• Ocenění, byť krátké, má pro ně velkou cenu.

Krátké uznání má často větší dopad než formální hodnocení.

Tip do praxe: Zaveďte krátké one-to-one schůzky a dávejte zpětnou vazbu po dokončení úkolu nebo projektu.

3. Flexibilita není nedostatek pracovní morálky

Častý mýtus, který slýchám: „Nechtějí pracovat“ nebo „Nechtějí chodit do práce.“
Realita ale je, že chtějí mít možnost pracovat jinak.

Flexibilita pro ně znamená:

• možnost kombinovat práci z domova a kanceláře,
• přizpůsobit si pracovní rytmus,
• soustředit se na výsledek, ne na odsezený čas.

Tip do praxe: Hledejte rovnováhu. Ne všechno jde dělat na dálku, ale tam, kde to dává smysl, flexibilita výrazně zvyšuje motivaci.

4. Chtějí být slyšet – a hned

Generace Z byla vychovaná v prostředí, kde se může vyjadřovat k čemukoli – a taky to dělá. Ticho v kanceláři pro ně není „znak loajality“, ale frustrace.

• Chtějí navrhovat změny, i když jsou na juniorních pozicích.
• Očekávají, že se jejich názor vezme vážně, že jejich hlas má váhu.

Tip do praxe: Vytvářejte prostor pro sdílení názorů. Dávejte najevo, že názory posloucháte. A vysvětlujte, proč se některé návrhy nerealizují.

5. Růst musí být viditelný

„Počkej pár let“ u generace Z nefunguje.

Chtějí:

• růst teď – byť třeba malými kroky.
• učit se nové věci průběžně,
• přebírat odpovědnost za vlastní projekt
• vidět posun – klidně po menších krocích.

Tip do praxe: Nabízejte mikropříležitosti – menší projekty, kde si vyzkouší nové role, mentoring nebo rychlé vzdělávací formáty.

Co z toho plyne?

Generace Z není líná ani neloajální. Jen má jiná očekávání od práce a vedení.

Firmy, které se nepřizpůsobí, nenarazí na problém „mladé generace, která je jiná“ – ale na realitu nového pracovního světa.

Jak to máte u vás?

Jaké máte zkušenosti s generací Z ve vaší firmě?
Co funguje – a kde jste naopak narazili?

Ozvěte se mi nebo se pojďme potkat.

Výkonný tým je skupina jednotlivců, kteří efektivně spolupracují, dosahují výjimečné výsledky, a to díky společnému cíli, důvěře, respektu a silné motivaci.

Vysoce výkonný tým se neformuje pouze díky lídrovi, ale především díky zapojení a spolupráci jeho členů.

S týmy pracuji velmi často a podílím se na jejich rozvoji. Pro lepší pochopení a představu jsem vytvořila metaforu, ve které přirovnávám tým k soukolí, kde každé kolečko je člen týmu. A všichni se podílí na plynulém fungování soukolí. Každý svou měrou, aktivně, zodpovědně….

U týmů se často setkávám s následujícím modelem:

Soukolí jede, kolečka se točí. Ale najednou 1 kolečko začne ztrácet dech. Kolečko se snaží, jak může, protože ví, že ostatní na něj spoléhají, jsou závislí i na jeho výkonu. Jenže kolečko se bojí říct, že už nemůže nebo že neví jak dál. Bojí se, že bude vypadat neschopně nebo že ho dokonce nahradí. A tak se snaží ze všech sil. Nikdo si ničeho nevšimne nebo dodávají kolečku energii slovy přidej, dělej, nezpomaluj, brzdíš nás a podobně. A pokud přece jen začne volat SOS, ostatní kolečka si toho moc nevšímají, protože každé kolečko má spoustu starostí samo se sebou. Kolečko je v tom zkrátka samo a musí to zvládnout. Ale jednoho dne se zastaví. Zastaví se tak i ostatní kolečka, a tedy celé soukolí. Tým jde za leaderem a volá o pomoc. „Nemůžeme se bez kolečka točit, musíme počkat až to někdo vyřeší, čekáme, stojíme….“ A po opravě se točí soukolí dál, stejným způsobem, dokud znovu nějaké kolečko neselže. Tohle soukolí je o JÁ.Tenhle tým se snaží nějak fungovat

A co je jiné ve výkonném a vysoce výkonném týmu?

Soukolí jede, kolečka se točí. Probíhá týmová pravidelná kontrola funkčnosti a kondice koleček, kolečka dávají pravidelnou zpětnou vazbu, jestli jsou v pohodě, kolečka si navzájem radí, jak se točit efektivněji, sdílejí si zkušenosti. Pokud i přesto najednou 1 kolečko začne ztrácet dech, hned volá SOS, nebojí se říct, že si neví rady nebo už nemůže. Protože ví, že mu ostatní kolečka přijdou na pomoc. Třeba to i na chvíli vezmou za něj. Bez výčitek. Protože vědí, že příště třeba budou potřebovat pomoc oni. Zároveň se kolečka zamýšlí, jak k situaci mohlo dojít, kde se stala chyba a hledají řešení, jak příště chybě předejít. Toto soukolí funguje za průběžné kontroly, vyhodnocování, zpětné vazby a návrhů inovativních řešení ke stále lepší funkčnosti. Tohle soukolí je o MY. Tenhle tým se posouvá dál

Aby tým mohl vyrůst ve vysoce výkonný tým, je třeba položit základy a vytvořit předpoklady pro úspěch týmu.

1. Jasné cíle a odpovědnost

Členové týmu musí rozumět, proč tým existuje, a mít jasně definované cíle, které jsou společně dohodnuté.

Každý člen by měl znát svou roli a odpovědnosti, přičemž chápe, jak jeho přínos ovlivňuje celek.

2. Důvěra a otevřená komunikace

Členové musí věřit, že se na sebe mohou spolehnout, a to jak ve výkonu, tak v podpoře.

Tým by měl mít prostor pro konstruktivní debatu, kde se každý může svobodně vyjádřit bez strachu z odsouzení.A ostatníopravdu naslouchají a reagují na potřeby ostatních.

V tomto ohledu hraje klíčovou roli pojempsychologické bezpečí, které je definované podle Amy C. Edmondson jako „Víra, že nebudeme trestáni nebo ponižováni za to, že mluvíme o svých nápadech, za to, že klademe otázky nebo obavy z chyb.“

Proč je psychologické bezpečí důležité?

• Podporuje inovaci a kreativitu
• Zlepšuje se spolupráce:

1. V bezpečném prostředí se lidé nebojí požádat o pomoc nebo přiznat, že něco nevědí.
2. Týmy s vysokou mírou psychologické bezpečnosti lépe zvládají konflikty – zaměřují se na problém, ne na osobní útoky.

• Tým se učí z chyb:

1. Chyby jsou nevyhnutelné, ale v bezpečném prostředí se o nich mluví otevřeně.
2. To umožňuje identifikovat příčiny a zabránit opakování.

Poučení z chyb je jedním ze znaků výkonného týmu. Vysoce výkonný tým ne vždy vyhrává. Jen nikdy neselže 2x stejně. A po každé chybě je ještě lepší.

Google provedl výzkum s názvem Project Aristotle, jehož cílem bylo zjistit, co odlišuje vysoce výkonné týmy od těch průměrných. Výsledky ukázaly, že:

Psychologická bezpečnost byla nejdůležitějším faktorem úspěšných týmů.

1. V týmech, kde lidé věřili, že mohou mluvit bez obav z trestu nebo ztrapnění, byla produktivita, kreativita a spokojenost vyšší.

Jak řekl nejmenovaný člen boardu Tesly:

Nikdo nebude přicházet s dobrými nápady, když ho pronásleduje tygr.

Dalšími předpoklady pro úspěch týmu z pohledu jeho členů jsou:

3. Vzájemná podpora a spolupráce

Týmoví hráči si aktivně pomáhají a sdílejí informace, aby dosáhli společného cíle. Členové respektují různé názory, dovednosti a pohledy ostatních, což posiluje inovaci a kreativitu.

4. Adaptabilita a učení

Členové jsou otevření zpětné vazbě a ochotni zlepšovat své dovednosti. Tým dokáže rychle reagovat na změny a přizpůsobit své strategie.

5. Vnitřní motivace

Každý člen je motivován přispět k úspěchu týmu nejen zvenčí (např. odměna), ale i vnitřně (např. smysluplnost práce). Členové se aktivně účastní a hledají způsoby, jak být užiteční, i když to přesahuje jejich formální roli.

Ve výkonném týmu každý ví, co má dělat, chce to dělat a dělá to.

6. Kultura zpětné vazby

Tým podporuje otevřenou a pravidelnou zpětnou vazbu zaměřenou na růst, nikoli na kritiku. Členové pravidelně hodnotí, co funguje a co ne, a podle toho upravují svůj přístup.

7. Společná odpovědnost za výsledky

Úspěch nebo neúspěch je vnímán jako výsledek kolektivního úsilí, nikoliv jednotlivce. Každý člen aktivně hledá způsoby, jak zlepšit výkon týmu.

.

1. Konkurenceschopnost: Talentovaní zaměstnanci jsou dneska jedním z největších aktiv firmy. Organizace, které efektivně identifikují, rozvíjejí a udržují své klíčové talenty, mají výraznou konkurenční výhodu. Firmy s dobře nastaveným talent managementem dokážou rychleji reagovat na změny na trhu, inovovat a přizpůsobovat se novým technologiím a trendům.
   
2. Retence a produktivita: Efektivní talent management zvyšuje motivaci a retenci zaměstnanců. Když lidé vidí, že je firma podporuje v jejich rozvoji a kariérním růstu, jsou mnohem loajálnější a produktivnější. Ztráta klíčového talentu může firmu stát nejen peníze, ale i know-how a vnitřní stabilitu.
   
3. Zvládání demografických změn: S postupujícím stárnutím populace a odchodem zkušených pracovníků do důchodu firmy čelí výzvám v podobě nahrazování těchto zkušeností novými talenty. Navíc generace, která přichází na trh práce, má jiné hodnoty a očekávání. Talent management dnes musí zahrnovat nejen rozvoj mladších zaměstnanců, ale i jejich integraci do firemní kultury a vytváření prostředí, kde chtějí zůstat.

Jedním z klíčových témat, kterému čelí firmy dnes, je talent management pro nastupující generaci. Tato generace přichází na trh práce s jinými hodnotami, očekáváními a přístupy než ty předchozí. Talent management tak hraje zásadní roli v tom, jak efektivně dokážeme tyto nové talenty přilákat, zapojit a dlouhodobě si je udržet.

Mladší generace, často označovaná jako Millennials a Generace Z, má vysoké nároky na osobní a profesní rozvoj. Tito lidé očekávají, že firmy budou aktivně investovat do jejich růstu a nabídnou jim jasnou kariérní cestu. Očekávají rychlý růst a rozvoj. Talent management v tomto kontextu znamená vytvářet prostředí, kde se mladí profesionálové mohou rychle učit novým věcem, získávat nové dovednosti a dostávat příležitosti pro růst.

Mnoho z těchto talentů hledá ve své práci hlubší smysl a chce cítit, že jejich činnost má pozitivní dopad. Talent management proto musí zahrnovat nejen klasické benefity a odměňování, ale také způsob, jak zaměstnancům umožnit zapojit se do smysluplných projektů a inovací. Firmy, které dokážou tyto hodnoty zohlednit, budou pro mladé talenty mnohem přitažlivější.

Pro nastupující generaci je talent management zásadní. Firmy, které umí nabídnout příležitosti pro růst, flexibilní pracovní prostředí a smysluplnou práci, budou mít velkou výhodu v přitahování a udržení mladých talentů.

Zde je pár statistik týkajících se talent managementu ve firmách

• Fluktuace zaměstnanců je stále vysoká. Podle Gallupu pouze 36 % zaměstnanců se cítí angažováno ve své práci. To má přímý dopad na fluktuaci, kdy zaměstnanci často opouštějí své firmy kvůli nedostatku příležitostí k růstu či nízké angažovanosti.
• 94 % zaměstnanců uvedlo, že by zůstali u firmy déle, pokud by jim společnost poskytovala příležitosti k rozvoji a vzdělávání (LinkedIn Learning, 2022).
• Organizace, které investují do vzdělávání zaměstnanců, mají o 24 % vyšší míru udržení talentů (Work Institute).

• 82 % vedoucích pracovníků uvedlo, že efektivní talent management je klíčový pro budoucí úspěch jejich společnosti, ale pouze 13 % z nich věří, že jejich organizace mají dostatečné kapacity k efektivnímu řízení talentů (Deloitte Global Human Capital Trends, 2023).
• Firmy, které mají zavedeny programy rozvoje leadershipu, dosahují až o 29 % vyššího zisku na zaměstnance a ve 72 % případů vykazují vyšší produktivitu (Brandon Hall Group).
• 30 % nových zaměstnanců opouští své pozice během prvních šesti měsíců kvůli nedostatečnému zapojení, což zdůrazňuje potřebu efektivních programů nástupu a rozvoje (Society for Human Resource Management).

Tato čísla jasně dokazují, jak je Talent management zásadní pro snížení fluktuace, udržení talentů a posílení jejich spokojenosti. Zároveň pozitivně ovlivňuje motivaci, loajalitu a zvýšení produktivity.

Pro efektivní talent management je klíčové, aby byl součástí strategie firmy. To znamenádefinování strategických cílů organizace a identifikace klíčových dovedností a kompetencí, které jsou pro jejich dosažení potřeba.Jinak sebelepší rozvoj je vytržený z kontextu a může se stát, že po pár letech budeme mít schopné talenty, které nám ale nebudou zapadat do směrování firmy. A my jsme investovali a rozvíjeli talent pro někoho jiného.

Fáze talent managementu obvykle zahrnují:

• Plánování a identifikace potřeb:Tento krok zahrnuje analýzu pracovních míst, predikci budoucích potřeb talentů a tvorbu strategie náboru a rozvoje zaměstnanců.
• Nábor a výběr: V této fázi dochází k aktivnímu vyhledávání a výběru vhodných kandidátů.
• Rozvoj a vzdělávání: Po přijetí zaměstnanců je důležité poskytnout jim možnosti dalšího rozvoje a vzdělávání. Tato fáze zahrnuje školení, koučování, mentoring a další programy na podporu růstu zaměstnanců.
• Hodnocení a výkon: Tento krok zahrnuje zpětnou vazbu, hodnocení klíčových kompetencí a vytváření plánů pro další rozvoj.
• Udržení talentů: To zahrnuje motivaci, poskytování spravedlivé odměny, kariérní růst, dobrou firemní kulturu a rovnováhu mezi pracovním a osobním životem.
• Nástupnictví a kariérní plánování: Identifikace budoucích lídrů a vytváření plánů pro jejich růst a připravenost na vedoucí role je nezbytná pro dlouhodobou úspěšnost organizace.

Prvním krokem je správná identifikace talentů. Základem je nejen sledovat výkon, který ukazuje, jak úspěšní lidé jsou v plnění svých aktuálních úkolů a dosažené výsledky, ale i potenciál jednotlivců. Potenciál nám dává odpověď na to, jaké mají schopnosti a motivaci rozvíjet se dále, učit se novým dovednostem a přebírat zodpovědnější role.

Ne každý talent je viditelný na první pohled. Někteří talentovaní jedinci mohou být introvertní, jiní potřebují více rozvoje, nebo možná nejsou na správných pozicích.

Je užitečné vnímat i jemnější signály – například schopnost dobře spolupracovat, učit se rychle novým věcem a pozitivní přístup k řešení problémů.

Ke správné identifikaci nám pomáhají strukturované nástroje a metody. Pomohou nám, identifikovat nejen hvězdy s vysokým výkonem a vysokým potenciálem, ale i talenty, které nejsou vidět na první pohled.

Shrnuto, efektivní identifikace a rozvoj talentů spočívá v kombinaci dobrého pozorování, strukturovaných nástrojů, osobního zapojení, individuálních plánů a podpory formou mentoringu a koučinku. Pokud se zaměříme na tyto aspekty, dokážeme vytvořit prostředí, ve kterém budou klíčoví lidé prosperovat a přinášet hodnotu nejen sobě, ale i celé organizaci.

Pomohu vám, připravit strategii pro talent management, identifikaci talentů i následný rozvoj. Napište mi !

A víte, proč to tak je?

NEJASNÉ ZADÁNÍ – drahá a velmi častá chyba, která nás stojí čas, peníze, ztrátu zákazníka, pověst spolehlivého a schopného dodavatele…..a taky vyvolává konflikt v týmu, mezi nadřízeným a podřízeným a spoustu dalších nepříjemností

Vyzkoušejte si sami na sobě. Tady je moje zadání:

• Přeložte papír
• Vezměte si fixu a nakreslete 3 čáry
• U čar namalujte trojúhelník
• A taky namalujte kytku
• A ještě vlnovku

A teď se podívejte, jak jsem si představovala, že by měl vypadat výsledek

Zkuste si to se svým týmem, se svými kolegy.

Velmi pravděpodobně dostanete výsledky jako já při jednom z mých tréninků na téma Komunikace. Tedy hodně odlišné, než jste chtěli.

Jak zadáme úkol, takový dostaneme výsledek.

Jen my víme:

• jak má výsledek vypadat
• k čemu ho potřebujeme
• co s ním chceme dál dělat
• kdy ho potřebujeme
• ….

Tak to jasně formulujme, jasně si o to, co potřebujeme řekněme. 

Ale kromě obsahu jasně definujme formu i termín. 

Protože zadat úkol stylem „POŠLI MI TO CO NEJDŘÍV A AŤ TO NĚJAK VYPADÁ“ si předem říkáme o to, že výsledek může být úplně jiný, než chceme a než si představujeme a jindy, než potřebujeme! A myslím, že se shodneme, že tohle zadání slýcháme docela často.

(Pak mám ještě jeden oblíbený a bohužel častý typ komunikace – musíme udělat, udělá se. Výsledek je celkem jasný – neudělá se.)

A totéž platí o přijetí zadání od klienta.

Ujistěte se, že jste porozuměli správně

Potvrďte si, že obě strany to chápete stejně

A HLAVNĚ ŽÁDNÉ DOMNĚNKY

Ptejte se, naslouchejte a potvrzujte si

Naučím vás, jak se vyhnout drahým chybám díky nejasné komunikaci. Jak dávat a přijímat jasné zadání.

Metoda Gallup, konkrétně Gallup StrengthsFinder (také známá jako CliftonStrengths), je nástroj pro identifikaci a rozvoj individuálních silných stránek zaměstnanců. Gallup pomáhá zaměstnancům pochopit, v čem vynikají, kde jsou jejich talenty, což vede k vyšší spokojenosti a loajalitě. Vyšší angažovanost zaměstnanců vede k lepším výkonům týmu jako celku.

Firmy, které pomáhají zaměstnancům rozvíjet jejich talenty, zaznamenávají vyšší míru angažovanosti, což vede ke zlepšení pracovního prostředí a snížení fluktuace.

Když zaměstnanci vykonávají práci, která odpovídá jejich talentům, cítí se více v souladu s tím, co dělají. To přispívá k jejich vyšší spokojenosti a zároveň snižuje riziko stresu a vyhoření.

Gallupv CliftonStrengths je skvělý nástroj pro identifikaci a rozvoj vedoucích schopností. Manažeři, kteří vědí, jaké jsou jejich silné stránky, mohou lépe vést své týmy, protože mají jasno v tom, jak efektivně řídit své vlastní zdroje a jak podporovat ostatní a řídit svůj tým.

Když členové týmu rozumí svým silným stránkám a silným stránkám svých kolegů, mohou lépe spolupracovat. Nástroj Gallup podporuje týmovou dynamiku a umožňuje, aby byly úkoly lépe rozděleny na základě individuálních schopností. 

Pokud ještě neznáte své silné stránky, stojí za to si tento test vyzkoušet a objevit, v čem skutečně vynikáte.

Celkově metoda Gallup pomáhá firmám lépe využívat potenciál jejich zaměstnanců, což vede k pozitivním dopadům na jednotlivce i organizaci jako celek.

Jako certifikovaný Kouč silných stránek se specializuji na rozvoj zaměstnanců a poskytuji komplexní služby

• Analýzu silných stránek zaměstnanců prostřednictvím Gallup StrengthsFinder testu.
• Workshopy a školení zaměřené na využití identifikovaných silných stránek v pracovním prostředí.
• Koučování a mentoring pro individuální rozvoj zaměstnanců i týmů.
• Poradenství při implementaci strategie zaměřené na silné stránky v rámci firemní kultury.

Je to pro vás aktuální téma? Tak si domluvte konzultaci zdarma.