Když se tým rozdělí na dva tábory. A manažer doufá, že se to nějak spraví

Případová studie z praxe

„Oni spolu prostě přestali mluvit. A když spolu mluví, tak se jen dohadují. Atmosféra je dusná. Je to horší a horší.“

Tak mi popsal situaci obchodní ředitel, když jsme spolu poprvé seděli nad problémem jeho týmu.

12 obchodníků.
Jedna kancelář.
Dva tábory.

A několik lidí, kteří se snažili být neutrální.

Atmosféra byla napjatá, spolupráce nefungovala a komunikace se omezila na to nejnutnější. A dokonce díky tomu někteří začali uvažovat o odchodu

A přitom to všechno začalo úplně nevinně.

Malé rozhodnutí, velký dopad

Jedna z obchodnic se přestěhovala dál od centrály. Manažer jí proto povolil home office.

Logické rozhodnutí. Lidské rozhodnutí.

Jenže tým seděl v open space. Každý den spolu. A velmi rychle se objevila otázka, která dokáže rozdělit mnoho týmů:

„Proč ona může a my ne?“

Pocit nespravedlnosti je jeden z nejsilnějších spouštěčů konfliktů v týmu.

Ne proto, že by lidé chtěli bojovat.
Ale proto, že spravedlnost je pro fungování týmu naprosto zásadní.

Manažer situaci dlouho neřešil. Konflikty nebyly jeho silná stránka. Doufal, že to přejde. Nepřešlo.

Když už byla situace neúnosná, rozhodl se tým rozsadit do dvou kanceláří.

Co myslíte, pomohlo to? Nepomohlo.

Konflikt se totiž neodehrával v prostoru. Odehrával se v hlavách lidí.

A tam ho žádné přesunutí stolů vyřešit nemůže.

V tu chvíli mě firma oslovila ke spolupráci.

Začali jsme u manažera

Navrhla jsem začít talentovou diagnostikou Gallup® Clifton Strengths.

Protože když tým nefunguje, první otázka není:

„Co je špatně s lidmi?“

Ale spíš:

„Jak manažer přirozeně vede a co mu v řízení týmu jde – a co ne?“

A když jsme se pak podívali na jeho TOP talenty blíž, tak vše začalo dávat smysl, proč se všechno v jeho týmu děje.

Je to typ manažera, který:

• rád přemýšlí do hloubky
• chce lidi rozvíjet
• je orientovaný na výkon
• buduje kvalitní vztahy

Ale zároveň má silný talent Harmony. A ten má jednu zajímavou vlastnost.

Lidé s tímto talentem nesnáší konflikty. Raději hledají shodu.

A pokud je konflikt silný, často ho raději neotevřou vůbec.

Najednou bylo jasné, proč se situace tak dlouho neřešila.

Nešlo o nezájem.
Šlo o přirozený způsob fungování.

Když pochopíte lidi, změní se rozhovor

Diagnostiku následně absolvoval celý tým.

Každému členovi jsem udělala individuální interpretaci výsledků.

Pro mnoho lidí to byl první moment, kdy si opravdu uvědomili:

• jak přemýšlí
• co je pro ně v práci důležité
• proč některé situace vnímají jinak než jejich kolegové

A pak přišel klíčový moment celé práce.

Týmový workshop

Na workshopu jsme otevřeli otázky, které v týmu dlouho visely ve vzduchu.

Ale tentokrát jsme je neřešili na osobní rovině.

Ne „kdo co udělal“.

Ale jak kdo přirozeně funguje.

Najednou se ukázalo například:

• proč někdo potřebuje mluvit o věcech hned
• proč jiný potřebuje čas si je promyslet
• proč někdo vnímá změny jako příležitost
• zatímco jiný jako hrozbu

A velmi rychle se začalo dít něco důležitého.

Lidé přestali interpretovat chování kolegů jako „schválnost“ nebo jako „neochotu“.

Začali ho chápat jako projev jejich talentů.

To je moment, kdy se v týmech často změní atmosféra.

Práce s manažerem

Součástí spolupráce byl také mentoring obchodního ředitele.

Pracovali jsme s jeho talenty tak, aby:

• využíval své silné stránky při vedení lidí
• dokázal konflikty řešit dřív, než přerostou
• rozvíjel jednotlivé členy týmu podle jejich talentů

Pro mnoho manažerů je velký aha moment, když si uvědomí:

tým se neřídí „spravedlivě stejně“, ale spravedlivě rozdílně.

Co se změnilo

Po kombinaci diagnostiky, individuálních interpretací, týmového workshopu a mentoringu manažera se postupně změnilo několik věcí:

• komunikace v týmu se otevřela
• lidé začali víc chápat rozdíly mezi sebou
• manažer získal větší jistotu při vedení týmu
• napětí mezi skupinami se výrazně snížilo

Ne proto, že bychom konflikt „vyřešili“. Ale proto, že jsme pochopili lidi.

Otázka pro manažery

Když se váš tým rozdělí na dva tábory, většinou se řeší:

• pravidla
• procesy
• organizace práce

Jen málokdy se řeší to nejdůležitější: jak lidé v týmu přirozeně fungují.

A přitom právě to rozhoduje o tom, jestli spolupráce bude fungovat – nebo ne.

Talentová diagnostika Gallup® Clifton Strengths je v tomto směru jeden z nejsilnějších nástrojů, které s manažery a týmy používám.

Ne proto, že by „vyřešila všechny problémy“.

Ale protože dává manažerům něco velmi důležitého:

hluboké pochopení lidí, které vedou.

A to je základ každého funkčního týmu.

Při samotném tréninku nebo  workshopu probíráme spoustu témat, diskutujeme s účastníky a máme množství poznámek. Na závěr je důležité vše sesumarizovat tak, aby si účastníci odnesli konkrétní poznatky, závěry. A ideální je, aby si mohli pak ve firmě tyto závěry někde vyvěsit a mít je stále na očích. A po čase vyhodnotit kam se posunuli.

K tomu velmi dobře slouží vizualizace, kterou si vždy z mých tréninků a workshopů účastníci odnášejí. 

Zde je pár příkladů

Finální flipchart z celodenním workshopu s tématem Týmová komunikace, jehož cílem bylo nastavitúzká místa a kroky ke zlepšení. Závěry a konkrétní kroky ke zlepšení jsou samozřejmě detailně rozpracovány.

Pomocí koučovacích karet si účastníci uvědomí a dovedou lépe pojmenovat přínosy spolupráce klienta s jejich firmou – a dovedou tak lépe připravit nabídku pro klienta, která zaujme a zvýší tak šanci na úspěšný obchod

Vizualizace je výborný nástroj si jednoduše pojmenovat klíčové prvky strategického plánuobchodního oddělení  – a nemusí to být žádné výtvarné veledílo. Jednotlivé prvky pak detailně rozpracujeme

Případová studie

Velmi dobře metoda funguje např. při tréninku/ workshopu komunikace. V jedné firmě jsme hovořili s HR manažerem o tom, že mají zkušeného obchodního manažera, výkonný tým, a přesto výsledky nejsou takové, jak by čekali. Mým úkolem bylo zjistit, v čem je příčina. Podle manažera byly hlavními důvody neúspěchu slabá aktivita jednotlivých členů týmu, neochota přijmout odpovědnost, slabý tah na bránu atd. A chtěl abych při workshopu definovala slabé stránky jednotlivých členů týmu a nastavit kroky k jejich odstranění. Zadání bylo jasné ale já vždy začínám o několik kroků zpět – a to zjištěním základní situace ve firmě a v týmu. Zjistím, jak zaměstnanci vnímají svoji firmu, jak znají a vnímají firemní hodnoty, jak vnímají sebe a svůj tým. A v neposlední řadě jak vnímají komunikaci v rámci firmy, týmu, s managementem a jejich týmu s nadřízeným.

Ke zmapování jsem využila Lego a zadání bylo například „Postavte, jak vypadá komunikace mezi týmem a vašim nadřízeným“. Zpočátku byl vidět ve tvářích účastníků údiv, u některých až „zděšení“ a bezradnost. Ale jen do chvíle, kdy přišli ke stolu plného kostech Lega. A najednou bylo vidět jak úplně spontánně a samozřejmě berou kostky, vlajku, zvíře, most, lodičku a další různorodé prvky stavebnice. A velmi rychle a jednoduše postavili model, který úplně přesně a velmi otevřeně  vystihoval stav věci, který by slovy nikdy tak přesně nepopsali. A hlavně pro mě, jako facilitátora model dává možnost další diskuse. Uvedu příklad – jeden z účastníků měl v modelu tým a naproti manažera ale mezi nimi byla zavřená závora.  Bylo jasné, že je zde bariéra ale model mi dal možnost se zeptat „co znamená pro vás zavřená závora, je zavřená vždy?, pokud ne, kdy se otevírá?, je někdy otevřená úplně? A řadu dalších otázek, které díky modelu zaznívají přirozeněji a diskuse je snazší. Pokud bychom model neměli, tak by pravděpodobně zaznělo „Manažer s námi nekomunikuje“. A moje otázky by zněly „Nikdy?, A pokud někdy ano, tak za jaké situace? Atd….ale diskuse by šla ztuha.

Závěr byl jasný – hlavním tématem ke zlepšení fungování týmu a celého oddělení a dosahování očekávaných výsledků je osoba manažera a cílený rozvoj komunikace a dalších manažerských dovedností.

Výsledky byly překvapivé pro HR ale já už po rozhovoru s manažerem před workshopem jsem je očekávala. Ne, že by jednotliví členové týmu neměli rezervy a nebylo co zlepšovat (ale to je ostatně vždy co zlepšovat).

Tento výsledek není ve firmách ojedinělý. I odborně velmi zdatný manažer potřebuje často pomoci s vedením týmu. Bohužel ne vždy je ochoten si toto připustit.