„My bychom rádi vedli lidi, ale prostě na to není čas!“
nebo
„Nemám to komu delegovat – lidi jsou přetížení nebo nezkušení.“
Tak to jsou povzdechy manažerů, které slýchávám při trénincích, workshopech nebo mentoringu.
Zní vám to povědomě?
Vidím ten samý problém – operativa a zakázky zabírají manažerům a vedoucím téměř veškerý čas.
Zamyslete se, kolikrát jste dnes řešili zakázky, termíny, operativu místo toho abyste vedli svůj tým?
Rozumím, že tlak na výkon a zakázky je teď obrovský. Všichni to známe.
A přesto – vaše role manažera existuje právě proto, aby se ten tlak zvládal chytře.
Možná to není o tom mít víc času, ale „dělat s tím časem jiné věci.“
Co se stane, když manažer zůstane jen u operativy a nikdo se nevěnuje lidem?
Když se manažer soustředí převážně na operativní činnosti – řeší úkoly, kontroluje detaily a hasí problémy – nezbývá mu čas na to nejdůležitější: na lidi.
Tým bez pozornosti a vedení postupně ztrácí motivaci, jistotu i směr. Chybí zpětná vazba, rozvoj a uznání, což vede k poklesu výkonu i k odchodům schopných lidí.
Platí totiž, že pokud je schopný manažer, odcházejí ti špatní. A pokud je špatný manažer, odcházejí ti schopní.
Pokud se z výkonného pracovníka stává manažer, pak je to o přechodu z role odborníka do role vedoucího. A to je často velmi obtížné a čím jsme byli v operativě déle, tím nás to může stát více úsilí.
Nástupem do pozice manažera ubývají provozní úkoly a přibývají ty řídící.
Pokud zůstáváme ale stále v bodě Y, dříve či později se deficit vedení začne projevovat.
Čím to je, že se neposouváme od bodu Y směrem k bodu X?
- Baví nás víc provozní práce než vedení lidí
- Neumíme delegovat
- Nedůvěřujeme podřízeným
- Nechceme převzít plnou odpovědnost
- Nemáme dostatek prostoru a pravomocí k efektivnímu vedení
- ……..
Manažer, který dělá vše sám, se přetěžuje, ztrácí nadhled a nemá prostor pro strategické myšlení. Organizace tím přichází o inovace, kulturu a dlouhodobou stabilitu.
Manažer je jako dirigent, protože nehraje na žádný nástroj, ale pomáhá, aby celý orchestr zněl dobře.
Mění se odpovědnost, lidi mají prioritu, rostou nároky na komunikaci, přichází delegování úkolů.
Manažer má tři role :
- Lídr – inspiruje a určuje směr.
- Manažer – plánuje, organizuje, koordinuje.
- Trenér (kouč) – rozvíjí lidi.
Zamyslete se, kolik v současnosti trávíte času a energie v jednotlivých rolích? A kde byste měl/a víc?
Problém velmi často není v nedostatku času. Je v tom, jak ho manažer využívá. A také v neochotě delegovat, v mikromanagementu a obavě ze ztráty kontroly nad úkolem.
Neochotě učinit kroky k budování schopného týmu, který zvládne věci i bez vás.
Zkuste se zamyslet, co by se změnilo, kdybyste dokázal/a 10 % času přesunout z operativy na vedení lidí? Co konkrétně by mi to přineslo za 2–3 měsíce?
- Malé bloky pravidelně věnované lidem ( rozhovory, zpětná vazba) = velký dopad
- Delegování i drobných úkolů = rozvoj týmu a odlehčení pro manažera
- Plánování a jasné priority = méně chaosu, více výsledků
Vyhraďte si 10-15 minut denně a uvidíte rychle pozitivní dopad
Tím se dostáváme z roviny NEJDE TO k uvažování v rovině, CO S TÍM MŮŽU UDĚLAT JÁ.
A to je důležitý krok k posunu od výkonné role k roli řídící.
Zamyslete, „Kde mizí váš čas?“
Uvědomte si, kolik času skutečně trávíte v roli manažera vs. odborníka.
- „Co dělám v práci teď“ (reálně)
- „Co bych měl/a dělat jako manažer“
A pak vyhodnoťte:
- Co vám zabírá nejvíc času?
- Co by se stalo, kdybyste 1 z těchto věcí přenesl/a na někoho jiného?
- Kde by se dalo začít s malým krokem?
Můžete argumentovat „teď to nemám komu delegovat“
Delegování není o tom, že musím mít ideálního člověka. Je to o tom, že začnu budovat jeho schopnost převzít odpovědnost. A to neudělám, dokud mu nic nesvěřím.“
Tady funguje tzv. reframing:
Jasně, teď to možná není komu dát. Ale zkusme se podívat na to jinak.
Kdybych za 3 měsíce chtěl/a, aby někdo ten úkol zvládl, co musím udělat dnes?“
Z nemožnosti udělejte rozvojový plán.
Vyberte jeden konkrétní úkol, který teď děláte sám/a, ale mohli/y byste ho do budoucna delegovat. Sepište:
- Co tomu člověku momentálně chybí (dovednost, znalost, jistota)?
- Co mu mohu dát (vysvětlení, stínování, kontrola, trénink)?
- Jaký by mohl být první krok už příští týden?
Když se ptám manažerů, „Kdybyste teď měli 10 % času týdně navíc – co byste udělali pro své lidi?“
Odpovědi často zní „víc s nimi mluvili“, „víc chválili“, „víc plánovali“ –
a to je přesně ta pointa: nejde o víc času, ale o vědomé přerozdělení pozornosti.
A na závěr shrnutí nejčastějších námitek, které s manažery diskutuji:
- „Nemám čas na lidi“- Právě proto jste manažer – abyste vytvořil systém, který funguje i bez vás. To není luxus, to je vaše odpovědnost
- „Delegování trvá déle, než to udělat sám“ – Poprvé ano. Podruhé méně. A potřetí už vůbec ne
- „Lidi to nezvládnou“ – Nezvládnou to hned. Ale bez příležitosti se to nikdy nenaučí
- „Mám příliš mnoho úkolů.“ – A právě proto potřebujete tým, který s vámi sdílí odpovědnost.“