„Lidé jsou neschopní. Vedoucí jsou jen rozdělovači práce. Kdyby to dělala cvičená opice, dopadlo by to líp.“
Tak přesně těmito slovy mi majitel výrobní firmy popisoval situaci ve své společnosti během našeho prvního setkání.
O několik minut později ale dodal větu, která změnila celý rozhovor.
„Potřebuji pomoct. Jsem dobrý odborník, ale s lidmi mi to nejde.“
A právě tehdy jsem věděla, že přede mnou stojí jeden z nejnáročnějších mentoringů, které jsem kdy vedla.
Firma, která vyrostla rychleji než její způsob řízení a vedení
Petr (jméno jsem pozměnila) vybudoval během patnácti let úspěšnou výrobní firmu. Díky své odbornosti si získal výbornou pověst na trhu a zakázek měl tolik, že aktivní obchod prakticky nepotřeboval.
Když měla firma deset zaměstnanců, všechno fungovalo.
Byla to parta lidí, kteří svou práci uměli a bavila je. Vztahy byly přirozené, rozhodování rychlé a většina věcí se řešila intuitivně. Majitel byl navíc člověk, který lidem pomáhal i v osobních situacích – půjčil peníze, zajistil bydlení nebo podal pomocnou ruku tam, kde bylo potřeba.
Jenže firma rostla
Přestěhovala se do nového výrobního areálu, přibyly dvě haly, sklady i kanceláře. Počet zaměstnanců vzrostl na šedesát.
A právě v ten moment přestalo fungovat všechno, co do té doby stačilo.
Když růst začne firmu brzdit a intuice přestane stačit
Zakázky se přijímaly bez ohledu na výrobní kapacity. A termíny se slibovaly bez konzultace s výrobou a konstrukcí.
Ve výrobě panovala frustrace. Konstrukce byla zahlcená.
Přibývalo chyb, reklamací i stresu.
Místo spolupráce vzniklo prostředí, ve kterém jednotlivé týmy hledaly viníka místo řešení. Každý obviňoval někoho jiného.
Vedoucí byli pod tlakem.
A majitel pracoval ještě víc. Byl perfekcionista. Firma byla celý jeho život. Neměl rodinu ani koníčky. Pracoval od rána do noci a stejnou míru nasazení očekával od všech ostatních.
Jenže zaměstnanci nežijí život svého majitele.
A právě tady začal vznikat problém.
První diagnóza už existovala. Audit ukázal to, co zaměstnanci žili každý den
Ještě před naším setkáním provedla externí HR společnost rozsáhlý audit.
Rozhovory se zaměstnanci ukázaly slabá místa ve vedení lidí, komunikaci, procesech i spolupráci mezi odděleními.
Vznikla doporučení. Jenže skončila v šuplíku.
Ke mně se Petr dostal až díky doporučení jednoho z mých dlouholetých klientů.
Dostal jednoduchou zprávu: „Jestli chceš firmu posunout dál, nech si pomoct.“ A Petr souhlasil.
Naše první setkání bylo velmi upřímné
Po několika minutách mi bylo jasné, že to nebude jednoduchá spolupráce.
Zeptala jsem se ho na strategii firmy a dlouhodobé cíle. Podíval se na mě téměř pobaveně.
„Strategie mě nezajímá. Co vyrobíme, to prodáme. Zakázek máme tolik, že ani nepotřebujeme aktivně shánět nové.“
Pak přešel k tomu, co podle něj firmu brzdí..
„Lidé ve výrobě nic neumí. Vedoucí nejsou žádní vedoucí, jen rozdělovači práce. A většina z nich na víc stejně nemá.“ A kolikrát zazněla i nevybíravá slova na adresu jeho zaměstnanců.
Poslouchala jsem a v hlavě si skládala obrázek firmy, ve které jsou za problémy zodpovědní všichni kolem – jen ne ten, kdo ji vede.
Moment, který rozhodl o spolupráci
A pak přišel moment, který mě překvapil. Po dlouhém výčtu chyb ostatních se na chvíli odmlčel a řekl:
„Potřebuji pomoct. Jsem odborník, ale s lidmi mi to moc nejde.“
Právě tahle věta rozhodla.
Ne jeho kritika lidí.
Ne jeho odmítání strategie.
Ne jeho přesvědčení, že problém je ve všech okolo.
Ale schopnost alespoň na okamžik připustit, že část problému může být i v něm.
A protože mám ráda výzvy, rozhodla jsem se do toho jít.
Nejdřív jsem nic neměnila, jen jsem pozorovala
Do firmy jsem začala docházet jeden až dva dny týdně. Nejdříve jsem pouze pozorovala.
Seděla jsem na poradách.
Mluvila s vedoucími, s administrativou, s výrobou.
A velmi rychle se mi znovu potvrdilo pravidlo, které vidím téměř v každé firmě:
Jak funguje manažer, ředitel, majitel, tak funguje jeho tým.
Mistři komunikovali se svými lidmi přesně tak, jak majitel komunikoval s nimi.
Shazovali. Rozkazovali. Hned zvyšovali hlas. Nedávali zpětnou vazbu.
Některé své podřízené ani pořádně neznali, někdy dokonce ani nevěděli jejich jméno!
Nebyl to jejich charakter.
Byl to naučený způsob fungování.
Začali jsme měnit způsob vedení lidí
S mistry jsme pravidelně pracovali na jejich manažerských dovednostech.
- Jak vést rozhovory
- Jak dávat zpětnou vazbu
- Jak rozvíjet lidi
- Jak být náročný a současně respektující
- Jak řešit konflikty
- Jak přestat být rozdělovačem práce a stát se skutečným vedoucím
Výsledky přišly překvapivě rychle.
Když změnili svůj přístup oni, změnila se atmosféra v jejich týmech.
Postupně mizelo obviňování. Lidé spolu začali více spolupracovat. Začali hledat řešení místo viníků.
Zavedli jsme systém tam, kde dříve vládla intuice a domněnky
Zmapovali jsme dovednosti zaměstnanců.
Nastavili jsme transparentní systém rozvoje i odměňování podle skutečných kompetencí.
Každý přesně věděl, co se potřebuje naučit, aby se mohl posunout dál.
Výrazně se snížily spory kolem mezd i pocit nespravedlnosti.
Porady se staly nástrojem spolupráce
Velkou změnou byly také pravidelné smysluplné celofiremní porady a porady v dílnách.
Sdíleli jsme výsledky. Ukazovali zajímavé zakázky.
Mluvili o reklamacích a počítali náklady na chyby.
Diskutovali, co se podařilo i co je potřeba příště udělat jinak.
Důležité bylo, že výrobní témata nepřednášelo vedení ani já. Prezentovali je sami mistři.
Nejdřív s obavami, později s jistotou.
A právě tehdy začali zaměstnanci své vedoucí skutečně vnímat jako lídry.
Výsledky byly vidět
Po roce jsme zopakovali stejný zaměstnanecký průzkum a ve všech sledovaných oblastech došlo ke zlepšení.
Lepší byla komunikace.
Spolupráce.
Atmosféra.
Role vedoucích.
Motivace.
Jedinou oblastí, která se téměř neposunula, bylo sdílení informací.
A důvod byl stále stejný – majitel dál přijímal zakázky mimo nastavené procesy. A to se dotýkalo všech oddělení napříč firmou.
A právě tady celý příběh dostává jiný rozměr
Po celou dobu spolupráce jsem pracovala nejen s vedoucími, ale také s majitelem firmy. V mnoha oblastech udělal skutečně velký posun. Začal více naslouchat, více přemýšlet o dopadech svého chování na ostatní a postupně si uvědomoval, jak zásadní vliv má jeho přístup na fungování celé firmy.
Pak ale přišel okamžik, který všechno změnil.
Když se odborník dostane pod tlak
Majitel investoval do nové moderní technologie. Měla zvýšit efektivitu výroby, posunout kapacity firmy a podpořit další růst. Očekávání byla vysoká.
Jenže realita byla jiná.
Zprovoznění technologie neprobíhalo podle plánu. Objevovaly se technické komplikace, výroba se zpomalovala a některé zakázky nabíraly zpoždění. Ať už byly příčiny jakékoliv, důsledek byl jednoznačný – firma se dostala pod silný tlak.
A právě v náročných situacích se nejvíce ukazuje skutečný styl vedení.
Majitel, který celý život stavěl na své odbornosti, se ocitl v situaci, kterou nedokázal ovlivnit pouze svými technickými znalostmi. A protože byl na své odbornosti postavený celý jeho profesní svět, začal ztrácet pevnou půdu pod nohama.
Frustrace postupně začala přebíjet vše, co jsme ve firmě společně budovali
Místo podpory přicházel tlak.
Místo důvěry kontrola.
Místo prostoru pro samostatnost zasahování do práce vedoucích.
Mistři se snažili řídit své týmy, ale jejich rozhodnutí byla opakovaně zpochybňována. Zaměstnanci dostávali protichůdné pokyny. Ve výrobě rostl tlak na vyšší výkon, přestože skutečný problém často neležel v nasazení lidí, ale v návaznosti jednotlivých procesů a v omezeních, která nová technologie přinesla.
To, co se dříve dařilo postupně stabilizovat, se začalo vracet zpět.
Atmosféra se zhoršovala.
Vedoucí ztráceli energii i motivaci. A důvěra, která se pracně budovala mnoho měsíců, dostávala jednu ránu za druhou.
Právě tehdy jsem si znovu potvrdila něco, co vídám ve firmách opakovaně
Když se firmě daří, dokáže mnoho věcí zakrýt. Skutečný leadership se ale nepozná ve chvílích úspěchu. Pozná se ve chvílích frustrace, nejistoty a tlaku.
A právě tehdy se ukáže, zda je majitel schopen být nejen špičkovým odborníkem, ale také lídrem.
Protože firma může dlouhodobě růst pouze do úrovně, na kterou je připraven její majitel.
Největší překážkou této firmy nakonec nebyla technologie. Nebyli to zaměstnanci. Nebyla to ani konkurence. Největší překážkou byla neschopnost změnit způsob vedení ve chvíli, kdy přestal fungovat svět, na který byl její majitel zvyklý.
Proč tento příběh nemá šťastný konec
Spolupráci jsme ukončili.
Ne proto, že by změna nebyla možná. Ale proto, že každá změna ve firmě má svůj strop.
A tím stropem je vždy člověk, který firmu vede.
Můžete nastavit procesy.
Rozvíjet manažery.
Zlepšit komunikaci.
Vybudovat odpovědnost.
Ale pokud majitel svým chováním dlouhodobě popírá to, co chce ve firmě budovat, změna se dříve nebo později zastaví.
Bylo to pro mě cenné potvrzení jedné důležité zkušenosti
- Odbornost dokáže firmu vybudovat.
- Leadership rozhoduje o tom, zda ji dokáže provést i obdobím, kdy se věci nedaří.
A právě ve chvílích největšího tlaku se ukazuje, jestli majitel firmu skutečně vede, nebo ji stále řídí především jako její nejlepší odborník.
To, co člověka dostane na vrchol, nemusí být to, co mu umožní tam zůstat.